Bytom – reaktywacja

Z Tomaszem Sarapatą, prezesem Zakładów Odzieżowych Bytom, rozmawiał Szymon Szadkowski

Zakłady przeszły poważny kryzys finansowy: malejąca sprzedaż, wysokie straty, rosnące zadłużenie, spadające akcje na GPW… Dużo Pan ryzykował, obejmując stanowisko prezesa zarządu?

Z finansowego punktu widzenia trudno było sobie wyobrazić gorszy stan spółki niż ten, który zastałem w lutym 2003 r. Przewrotnie odpowiem, że mogło być już tylko lepiej… Ryzyko, jakie podejmowałem, miało już wymiar tylko – albo właśnie przede wszystkim – reputacji. Upadłość spółki zostałaby w naturalny sposób przypisana mojej osobie. Po trzech latach wiem, że było warto. Poznałem znakomitych fachowców, ludzi oddanych firmie, mój udział ograniczył się jedynie do wskazania drogi – wszyscy, którzy mi zaufali, mają dzisiaj, w co bardzo wierzę, satysfakcję nie mniejszą niż ja sam.

Nie prościej było ogłosić upadłość?

Upadłość zawsze odbywa się czyimś kosztem. Kontrahenci Bytomia i jego wierzyciele bardzo długo ponosili koszty restrukturyzacji naszej spółki. Ewentualna upadłość Bytomia dla niejednego mogła oznaczać bardzo poważne kłopoty. W styczniu 2003 r. Grupa Banku Handlowego – inwestor strategiczny – sprzedała kontrolny pakiet akcji.

Komu i za ile?

Blisko 30 proc. udziałów Bytomia trafiło w ręce inwestorów prywatnych (trzech osób). Ówczesna rynkowa wycena naszej firmy wynosiła niespełna 1 mln zł – był to zatem wydatek rzędu 300 tys. zł.

Kto obecnie jest inwestorem strategicznym?

Spółka posiada w gronie największych akcjonariuszy wciąż te same trzy osoby fizyczne oraz – co pragnę podkreślić z wielką satysfakcją – inwestora instytucjonalnego. Grupa funduszy inwestycyjnych ING posiada łącznie ponad 10 proc. udziałów Bytomia, będąc największym akcjonariuszem naszej firmy.

W pewnym momencie spółka nie posiadała środków nawet na bieżącą działalność. Jak udało się pozyskać fundusze na zaspokojenie wierzycieli?

Nowi udziałowcy wspomogli firmę pożyczkami, co przy wdrożeniu nowej strategii pozwoliło mozolnie pokrywać koszty bieżącego funkcjonowania spółki, a w perspektywie kolejnych, niespełna dwóch lat (od lutego 2003 r.), przeprowadzić emisję akcji. Taki zastrzyk kapitału (5,8 mln zł) pozwolił utrwalić w 2005 r. rentowność operacyjną Bytomia. Dzisiaj spółka na siebie zarabia. Nie grozi jej upadłość, a pełen sukces finansowy jest w zasięgu 2, 3 lat.

Jakie błędy popełnił stary zarząd? Jest posądzany o niegospodarność?

Jeśli w ogóle miałbym podjąć próbę oceny pracy poprzedniego zarządu spółki (w latach 1997-2002), to uważam, że nie doceniono wielkiego waloru naszej firmy, jakim jest marka Bytom. Stawiano na rozwój spółki poprzez realizację usług przerobowych: szycie na zlecenie kontrahentów zagranicznych, a klienta w kraju pozostawiono konkurentom branżowym, którzy takie zachowanie z pewnością przyjęli z nieukrywanym zadowoleniem. To był największy błąd w strategii. Produkcja i sprzedaż garniturów pod własną marką oczywiście wymaga większego zaangażowania pracy i kapitału, ale daje nieporównywalne korzyści finansowe.

Jak wygląda teraz sytuacja finansowa?

Spółka odbudowała kapitały własne: z ponad -12,0 mln w 2003 r. do +0,5 mln w 2006 r. Nie posiadamy żadnych zobowiązań kredytowych. Układ sądowy z wierzycielami jest spłacony w blisko 70 proc. w 1/3 czasu jego obowiązywania. Od dwóch kwartałów generujemy zyski na poziomie sprzedaży. Zaczynamy więc nowe życie.