IT Mierniki efektywności systemów BI

Siła szeroko rozumianych rozwiązań, wspierających podejmowanie decyzji, leży w ich unikatowej zdolności do dostarczania w odpowiednim czasie właściwie opracowanej informacji, dedykowanej odbiorcom. Taka informacja, jeżeli zostanie wykorzystana we właściwy sposób, może przyczynić się do redukcji kosztów prowadzonej działalności, pozyskania nowych klientów, a nawet przełożyć się na wzrost przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Mariusz Rafało – Dlatego tak ważną umiejętnością jest pokazywanie mierzalnych ekonomicznych efektów inwestycji poniesionej przy wdrożeniu systemu Business Intelligence.

Ocena zyskowności wdrożenia
W organizacjach zauważyć można dwa podejścia do systemów BI (Business Intelligence) oraz analitycznego wspierania podejmowanych decyzji. Pierwsze z nich, oparte na konkretnym business case, zakłada podejście, że każda inwestycja musi znaleźć uzasadnienie ekonomiczne, potwierdzone mierzalnymi efektami. Dlatego wdrożenia rozwiązań Business Intelligence plasowane są na poziomie kierownictwa funkcjonalnego, a jego zasięg jest lokalny. Takie inicjatywy znajdują umocowanie na poziomie działów i tam też określa się wskaźniki ROI, czyli ocenę zyskowności całego przedsięwzięcia. Druga ścieżka polega na korporacyjnym podejściu do wspierania organizacji działaniami analitycznymi. Rozwiązania takie obejmują całą firmę i mają one poparcie najwyższego kierownictwa firmy. Systemy Business Intelligence zintegrowane są z bieżącą działalnością organizacji oraz z jej operacyjnymi procesami biznesowymi. Pomiar inwestycji odbywa się więc na poziomie całej organizacji, np. poprzez analizę wyników firmy. Warto zauważyć, że obydwa podejścia wymagają od organizacji określenia kryteriów sukcesu oraz jego wymiernych wskaźników.

Miary wartości
Jedną z często stosowanych metod wykorzystania BI w organizacji oraz pomiaru jej efektów jest analiza wartości portfela klientów CLV, czyli Customer Lifetime Value. Podejście to polega na określaniu i analizowaniu wartości zdyskontowanych przepływów pieniężnych związanych z danym klientem. Pod uwagę brane są przychody generowane przez klienta, koszty sprzedaży usług, bieżącej obsługi klienta i jego pozyskania. Zgodnie z zasadą Pareto, przyjmuje się, że 80 proc. dochodu organizacji generowane jest przez 20 proc. jej klientów. Zdarzają się także przypadki, gdy 20 proc. klientów odpowiada nawet za 110 – 120 proc. dochodu. Dzieje się tak, ponieważ istnieją klienci, którzy nie przynoszą zysku organizacji, a w skrajnych przypadkach powodują nawet straty. Zarządzanie wartością portfela klientów i wynikająca z niego wiedza o najbardziej (i najmniej) dochodowych podmiotach, jest istotnym składnikiem budowania przewagi konkurencyjnej każdej firmy. W bankowości klienci o dużych obrotach, posiadający kredyty oraz depozyty, będą bardziej wartościowi od pasywnych klientów, posiadających tylko rachunek osobisty o niskich obrotach. W telekomunikacji klient o dużym potencjale, angażujący się w nowe plany taryfowe oraz nowe modele telefonów, będzie wyżej oceniany od klienta o niskim abonamencie oraz o niskiej responsywności na kampanie marketingowe. Dlatego wiedza o wartości klienta przekłada się na ustrukturyzowanie działań na poziomie operacyjnym, poprzez skupienie się na budowaniu wartości u klientów perspektywicznych oraz minimalizowanie działań w stosunku do klientów o niskim potencjale zwiększania swojej wartości.

Czynniki ryzyka oraz sukcesu
Wartość biznesowa systemu BI wybiega znacznie poza ramy projektu klasycznego rozwiązania informatycznego. Po każdym wdrożeniu powinna następować faza zmian w organizacji, prowadząca do dopasowania BI do realizacji celów strategicznych oraz jego operacyjnego wykorzystania w procesach biznesowych. W szczególności wpływ systemu klasy BI na organizację może dotyczyć powoływania do życia nowych komórek w organizacji, specjalizujących się w zarządzaniu i dystrybucji informacji. Takie komórki lokowane są na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej, w zależności od dojrzałości organizacji, branży oraz poziomu postrzegania potencjału informacji firmy. Organizacje bezpośrednio wykorzystujące informację w budowaniu przewagi konkurencyjnej, umieszczają centra kompetencyjne BI w obszarze odpowiedzialności zarządu lub wysokiego kierownictwa. Organizacje działające w środowiskach stabilnych, cechujące się małą zmiennością i presją otoczenia, umieszczają departamenty analizy i dystrybucji danych na niższych szczeblach hierarchii, niejednokrotnie łącząc je z departamentem IT. Zmiany w zakresie zarządzania informacją są łatwiejsze do przeprowadzenia dla organizacji, które w momencie pojawienia się potrzeby biznesowej, umieszczają inicjatywy BI na poziomie strategicznym.

 

Autor jest kierownikiem portfela projektów Business Intelligence w Infovide – Matrix S.A.