Potrzeba nam liderów

Rzymianie mówili, że ludzie łakną chleba i igrzysk. To nadal jest aktualne, ale tylko do pewnego momentu. Gdy już mamy przysłowiowy chleb, to, aby się dalej rozwijać, powinniśmy skandować: liderów i zaufania!

Doceniać sukcesy

Mamy ostatnio, jako kraj, całkiem spore osiągnięcia. Musimy nauczyć się je widzieć i doceniać. Musimy, bo inaczej utopimy własny sukces w żółci. Lubimy narzekać, ale to nie zmienia faktu, że od dawna nie mieliśmy tak dobrego gospodarczo czasu, pomimo kryzysów i zawirowań na rynkach finansowych. Kiedy poruszamy się po Polsce samochodem, mamy czas na kawowy postój i spokojne dotarcie do celu, ponieważ jakość dróg poprawiła się tak zaskakująco, że nadal, siłą nawyku, planujemy więcej czasu na podróż, niż jest to potrzebne. Wiele osób twierdzi, wbrew stereotypom, że Warszawa stała się pięknym, dynamicznym i ciekawym miejscem do życia i pracy. Nieźle wypadliśmy w światowym teście kompetencji uczniów, który zawsze był dla nas raczej źródłem wstydu. Politycznie zaczynamy liczyć się na arenie międzynarodowej, szczególnie unijnej. Jesteśmy uważani na świecie za twórczych i bardzo pracowitych. Gdy w letnią piątkową noc wychodzimy nad Wisłę w Warszawie, nie możemy oprzeć się wrażeniu, że jesteśmy gdzieś na południu Europy, w kraju o wielkiej tradycji nocnych zabaw, a na pewno nie w „szarej Polsce”. Zrobiliśmy naprawdę dużo dla jakości życia w naszym kraju.

Umiemy zaakceptować sukces?

Nadal jednak mamy poważny problem z akceptacją własnego sukcesu. Wiele osób, czytając to, zastanawia się na przykład, czy jest to tekst na polityczne zamówienie, czy autorka naprawdę tak sądzi. I nie może uwierzyć, że ktoś jest zadowolony z obecnej rzeczywistości. Nie potrafimy doceniać tego, co już osiągnęliśmy, lecz koncentrujemy się na tym, co jeszcze jest brakiem, niedoskonałością. W związku z tym nie uczymy się na podstawie naszych sukcesów. W konsekwencji mamy problem z ich podtrzymaniem oraz z powtórzeniem drogi, która do tej wygranej doprowadziła. To my, w wielu codziennych odsłonach.

Po co nam wrogowie?

Pokonaliśmy wiele negatywnych stereotypów, ale nie uporaliśmy się z jednym z kluczowych: Polak musi narzekać i potrzebuje wroga. To jest, niestety, często prawda. A, jak wiadomo z psychologii społecznej, potrzeba poszukiwania zewnętrznego wroga wynika niejednokrotnie z wewnętrznej niespójności danej grupy. Przykładowo – napięcia w firmie pomiędzy działami owocują niechęcią do klientów. Skłócone środowisko lokalne nie czuje swojego bólu związanego z niemożnością podjęcia konkretnych decyzji i działań na rzecz podniesienia prestiżu i zamożności okolicy, lecz za to wie, że „całą kasę gminy zgarnia sąsiedni wójt, bo ma dojścia w gminie”. Innymi słowy – jeśli nie jesteśmy pewni lojalności i umiejętności współpracy w ramach własnej grupy, to koncentrujemy się na zewnętrznych zagrożeniach. Unikamy w ten sposób konfrontacji z faktem braku zaufania i wspólnoty wartości w ramach tej społeczności, z którą się identyfikujemy. Jest to prawdopodobnie jeden z głównych mechanizmów kształtujących naszą scenę polityczną. Jednak to zjawisko dotyczy wszelkich sfer życia. Przykładowo, widać je w edukacji. Nauczyciele często nie ufają kolegom ze szkoły do tego stopnia, że nie są w stanie razem zrealizować jednego interdyscyplinarnego projektu. Jednak ostrze krytyki kierowane jest nie w stronę siebie samych, jako tzw. grona pedagogicznego, niespójnego i niezdolnego do współpracy w trudnych sytuacjach wychowawczych, lecz przeciwko dzieciom, czyli „trudnym klasom”, a także „roszczeniowym rodzicom”. Rodzice i klasy traktowane są w nieuprawniony sposób jako monolit, jakaś wielogłowa hydra. Jednak to złudzenie.

Nie spójnej społeczności

Na ogół, poza wymiarem formalnym, po prostu nie ma czegoś takiego, jak klasy rozumiane jako spójna społeczność. Te przymusowe „wspólnoty”, rozdarte konfliktami, są wrogie w stosunku do instytucji szkoły oraz grupy nauczycieli w ogóle. Takie przykłady znamy wszyscy z każdego obszaru. Trud, w jakim powstają partnerstwa publiczno-prywatne też jest jego przejawem. Miały służyć budowaniu infrastruktury, rozwijaniu regionów, rozwiązywaniu problemów społecznych. Pomimo włożonych w ten obszar wielkich pieniędzy, efekty są mierne. W skali kraju zrealizowano tylko pewne inicjatywy współpracy biznesu, samorządu i organizacji pozarządowych, zaś ruchu w tym kierunku uruchomić się jak dotychczas nie udało się. Również biznes jest przesiąknięty wewnętrzną niespójnością, konfliktami, co przejawia się w nieufności wobec otoczenia gospodarczego. Zamiast zabrać się do budowania zaufania wewnątrz organizacji, nastawiamy się wrogo do całego otoczenia: konkurencji, kooperantów, prawodawców, odbiorców usług. I tak pętla się zamyka. Klienci niezbyt lubią być manipulowani, oczerniani, więc odchodzą. A każde niepowodzenie, którego nie rozumiemy, powoduje nasilenie wewnętrznych napięć w firmie, co owocuje frustracją i agresją, często kierowaną na zewnątrz. Czego potrzebujemy, aby przerwać ten obłędny taniec? Małego choć sukcesu, któremu poświęci się należną uwagę, aby zrozumieć, co legło u jego podstawy. Liderów, którzy nauczą ludzi uczyć się z sukcesów.

Budujmy zaufanie

Jak wynika z wielu badań, na przykład tych prowadzonych cyklicznie od wielu lat przez prof. Janusza Czapińskiego (diagnoza społeczna), pomimo wzrostu zadowolenia z własnego życia, ciągle mamy bardzo niski wskaźnik tzw. kapitału społecznego. Co to jest? Kapitał społeczny to siła wywierania wpływu na otoczenie przez daną społeczność. Jest względnie niezależna od jej kondycji ekonomicznej. Ważnym elementem tego specyficznego kapitału jest związek między poziomem kompetencji indywidualnych, zawodowych i osobistych członków danej zbiorowości a umiejętnością wykorzystania ich na rzecz wspólnego celu. Firma, która ma wysoki kapitał społeczny, zatrudnia wybitnych specjalistów i dalej ich kształci, ale jednocześnie kładzie nacisk na ich współpracę. W Polsce mamy wiele osób o wysokich kompetencjach, ale jako zbiorowość nie umiemy wystarczająco dobrze kooperować, aby je efektywnie wykorzystywać. Mamy problem z pracą zespołową, sieciową, ze zorganizowaniem się jako większe zbiorowości. Czynnikiem krytycznym jest wzajemny brak zaufania, do siebie, do innych, do liderów, do możliwości osiągnięcia sukcesu. Jesteśmy zatruci nieufnością. W naszych realiach łatwo znaleźć wiele jej przejawów. Programy unijne stworzyły na przykład armię urzędników zajmujących się tworzeniem przepisów. Absurdy w ten sposób wygenerowane bawiłyby, gdyby nie ich destrukcyjny wymiar. Podobnie dzieje się w korporacjach, często bezkrytycznie przenoszących wzory zachodnie do naszej rzeczywistości. Menedżerowie koncentrują się na wymiarze technokratycznym działania, zapominając o budowaniu kultury organizacji. Wzory korporacyjne, same z siebie dalekie od ideału, powstały na dodatek w społeczeństwach o długiej tradycji obywatelskiej, której my, po wielu latach działania na sowiecką modłę, jeszcze nie mamy. W Niemczech, Stanach, Francji czy Szwecji modele korporacyjne są uzupełnieniem dojrzałości obywatelskiej. U nas taki grunt trzeba dopiero stworzyć. Dynamicznemu rozwojowi gospodarki towarzyszy zatem inny, przeciwstawny proces. Stanowi on prawdziwe zagrożenie dla sukcesu: nasilenie zabawy w policjantów i złodziei, nakręcanie spirali nieufności, tendencji do gromadzenia, cwaniactwa, wzajemnego braku szacunku. Ta tendencja może wyznaczyć kres naszej fali sukcesów i stać się kamieniem u nogi równie ciężkim, jak kryzys energetyczny lub polityczny. Musimy budować zaufanie, kluczowy składnik kapitału społecznego. W jaki sposób?

Rozwijajmy liderów

Jedną z dróg, prawdopodobnie najskuteczniejszą, jest wspieranie rozwoju potencjału liderskiego w tych osobach, które mają predyspozycje, chęci i pomysł. Jaki jest związek pomiędzy liderami i zaufaniem? Kluczowy. Ludzie w czasach niepewności i bardzo szybkich zmian, w szczególności technologicznych, szukają oparcia w mocnych jednostkach. Potrzebują też przynależności do określonej grupy. Mamy to w genach. Kiedy nie wiemy, co przyniesie przyszłość, „zbijamy się w grupy” i szukamy wspierającego autorytetu. Pytanie tylko, co oferuje nam „rynek liderów”? Jeśli trafimy na fanatyka, staniemy się fanatykami. Jeśli na paranoika – będziemy szukać zewnętrznych wrogów. Jeśli na autokratę – staniemy się potulni. Żadna z tych dróg nie sprzyja rozwojowi dojrzałości obywatelskiej i biznesowej. Daje jednak chwilową ulgę. Odwoływanie się do potrzeby zawierzenia komuś w całości, złożenie w jego ręce własnego losu jest prostym narzędziem manipulacji. Dość łatwo być „charyzmatycznym przywódcą” w tym duchu. To napój energetyczny dla zagubionej duszy. Niezdrowy, tuczący, ale dający „kopa” oraz poczucie przynależności do wolnego świata. Potrzebujemy zatem liderów pomagających nam budować dojrzałe społeczeństwo, postawę współpracy opartej na zaufaniu. Polska potrzebuje prawdziwych liderów. To nieco dramatyczne stwierdzenie dotyczy nie tylko liderów politycznych, choć oczywiście i oni często nie imponują klasą i przenikliwością. Potrzebujemy liderów aktywności lokalnej, liderów oświaty, administracji, a przede wszystkim biznesu. Dobrzy liderzy, zdolni do konstruktywnego przeprowadzania ludzi przez zmiany, budujący kapitał społeczny, powinni być taktowani jak nasz narodowy skarb. W biznesie oni po prostu bardzo się opłacają.

Jaki jest lider na nowe czasy?

Co cechuje lidera na nowe czasy? Przede wszystkim zdolność do łączenia ludzi, grup, interesów. Lider nastawiony na integrowanie ludzi i zespołów jest szansą na przerwanie diabelskiego kręgu szukania winnych. W obecnej sytuacji gospodarczej prawie zawsze mamy do czynienia z wieloma grupami i osobami o sprzecznych lub co najmniej odmiennych interesach. Zdolność do zrozumienia różnych racji i umiejętność zaoferowania pomocy w wypracowaniu najlepszego rozwiązania podnosi prestiż lidera i daje mu naprawdę mocną pozycję. Czy to zatem kwestia zdolności dyplomatycznych? Tak, ale nie tylko. Takiego integrującego lidera cechować powinna łatwość wyobrażania sobie cudzych potrzeb i sposobów myślenia. W psychologii określana jest mianem zdolności do decentracji, która jest specyficznym rodzajem empatii. Tak, trzeba to sobie powiedzieć jasno – dobry lider na tak złożone czasy powinien być empatyczny. W tym sensie empatia nie jest, jak się powszechnie uważa, jedynie współczuciem dla cierpiących, lecz szerzej mówiąc, jest współodczuwaniem. Jest to zatem mechanizm pozwalający na szybkie poznanie potrzeb i nastawień innych, co stanowi podstawę rozeznania się w sytuacji międzyludzkiej. Szkolenie liderów powinno więc obejmować kurs empatii.

Drugą cechą charakteryzującą lidera na obecne czasy jest zdolność do tzw. pracy na mocnych stronach. Chodzi właśnie o umiejętność zauważania, doceniania i analizowania sukcesów, aby móc je powtarzać. Ta cecha również powinna i może być specjalnie kształcona.

Sprawa bywa trudna, bo nasza tradycja edukacyjna kieruje się zgoła inną filozofią: koncentruje się na niedociągnięciach. Stopnie szkolne są raczej wyrazem tego, czego uczeń nie umie, niż tego, co umie. Jednak, jak zauważył twórca zarządzania Peter Drucker, praca na mocnych stronach czyni mistrza, a ciągłe poprawianie niedociągnięć prowadzi do wyszkolenia armii czeladników. Jeśli mamy utrzymać się na fali realnego sukcesu, zamiast bohatersko szybować w dół, co przecież znakomicie potrafimy robić, budujmy w sobie zdolność do ufania: sąsiadom, rodzinie, przyjaciołom, a w szczególności liderom. Nie zabijajmy na wstępie podejrzliwością tych, którzy chcą wziąć odpowiedzialność za określony kawałek naszej rzeczywistości. Musimy pomóc liderom wzrastać, abyśmy sami byli coraz silniejsi.

Autor jest prezesem Grupy TROP, psychologiem, superwizorem treningu psychologicznego

Kordian Kuczma

Kordian Kuczma

doktor nauk politycznych PAN